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市值暴增60亿!净利润增速反超安踏 李宁演绎V型大回环?

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2018-11-07 09:30:31 来源:新财富

  2018年的李宁(02331.HK)格外高调。纽约和巴黎的两场走秀让其摇身一变,突然从人们印象中淳朴的国产运动品牌变身成了时髦、“妖艳”的国货潮牌。刷足存在感之余,经历6年沉寂后的李宁,业绩呈现良好涨势。

  2018年半年报显示,李宁实现收入47.13亿元,同比增长17.9%;净利润同比增长42%至2.69亿元,净利润增长幅度超过安踏。

  在今年低迷的市场环境中,李宁2018年1-6月股价涨幅仍达到31.26%;1-10月股价涨幅回落到1.82%。而安踏1-10月股价跌幅为-11.86%。

  如今的两场时装周上,无处不标榜的“中国李宁”标志,表明其定位已经从“世界的李宁”回归到了“中国的李宁”。一双悟道ACE被淘宝卖家炒至3000元高价,胸前有“中国李宁”四个字的T恤也开始成为年轻潮人的时尚单品……但是,人们心中仍有疑问,尽管目前“走秀”带来的复苏势头良好,但仅凭借两场国外时装周走秀就能彻底改变李宁的未来吗?

  这并非李宁第一次寻求摆脱品牌“老化”的躯壳。2010年品牌升级战略的失败,给李宁公司带来了持续3年的亏损和长达6年的低迷。当时的李宁积极谋求国际化,进军美国,一度被称之为“中国的耐克”,不料却痛失本土市场NO.1的位置,将58娱乐场送18元彩金之位拱手让于一心沉潜本土市场的安踏。

  而这一番“中国的李宁”能不能赢回来?先来看看它是怎么输掉第一局的。

  01 百亿大关,惨痛的第一次升级

  “根正苗红”的李宁曾一度是国内运动行业当仁不让的老大,而后却被“草根”出身的晋江品牌安踏在业绩上惨痛“碾压”。回过头来看,2010年成了李宁难以重回的巅峰。当年李宁营收达到94.5亿元,净利润有11.08亿元,离中国体育品牌的首个“百亿大关”仅一步之遥,但情况在2010年后急转直下。

  2011-2013年,疯狂扩张后的国内体育鞋服行业开始去库存,李宁和安踏业绩都遭遇了“断崖式”下跌。不过,安踏在2012年弯道超车,以76.2亿元超越李宁的67.4亿元的营收规模,而后业绩开始一路走高,与李宁出现“剪刀差”。而李宁却在此后开启了3年亏损的惨痛经历,在2012-2014年分别录得19.79、3.91、7.81亿元的亏损,累积亏损超过31亿元。

  此后,安踏和李宁的分化愈加明显。2015年,安踏实现了营收111.26亿元、净利润20.4亿元,成为国内首个跨入百亿俱乐部的运动品牌,坐上了国内体育用品的头把交椅(图1)。深耕三四线城市的安踏在坐稳58娱乐场送18元彩金位置后,继续发挥规模优势;2017年,李宁的营收虽然回升到了88.9亿元,但已经不能同巅峰期同日而语,因为安踏的营收已经增长到166.92亿元,规模是李宁的1.87倍。

  图1:李宁、安踏近年营收、净利润对比(单位:亿元)

  数据来源:公司年报、新财富整理

  除了营收差距在持续扩大,两者的净利润差距更加悬殊。安踏的盈利能力非常稳健,近10年净利润一直要高于李宁。

  其实李宁和安踏的毛利率相差并不大,都在40%以上,并且有持续上升的趋势。但是净利润率上,两者却十分悬殊,安踏一直稳定在18%左右,而李宁波动较大,不仅期间数年亏损,2017年净利润率也只有5.79%。2017年,李宁和安踏的净利润分别为5.15亿元、30.87亿元,安踏接近李宁的6倍。可见,安踏的盈利能力一直强于李宁,并且非常稳定(表1)。

  安踏一骑绝尘的盈利能力也令它在资本市场上表现强劲。2017年安踏的市值达到1137亿元,成为国内运动鞋服市值第一,服装上市公司市值第二的企业——第一名是面料生产商及代工商申洲国际(02313.HK)。虽然近期港股大跌,安踏市值已经缩水近30%,但如今李宁的市值(149亿元)仍然不到安踏(834亿元)的1/5。

  这一由盛转衰的发展路径固然令人唏嘘,但更值得探究和总结的是,李宁从制高点跌落背后所出现的一系列如战略缺位、战略失误、品牌定位模糊以及零售渠道管理不当等问题,以及其如何在转型失败后自救。

  失误一:“错位”的升级,定位90后,放弃成熟市场

  强行将主品牌推至一线,直面阿迪达斯、耐克,是李宁公司第一次品牌升级中,最大的战略“错位”。而正是这次失误,给了安踏反超的机会。

  2010年,当李宁处于行业最高点之时,决定开启国际化征程、树立高端形象,于是风风火火地开始了一场品牌重塑运动,将战略定位到与国际一线品牌阿迪、耐克直接竞争,并先后3次宣布分别对鞋类、服装类产品连续提价7%-17.9%不等。2011年6月底,李宁做了包括更换Logo图案、口号和品牌释义等在内的一整套品牌重塑计划:

  将重心放在了90后消费群体上,企图打造时尚化、年轻的品牌形象;更换了Logo,还将口号从“一切皆有可能”变为“让改变发生”。

  然而,彼时李宁的主要客户仍然集中在二三线城市,连续提价使其原有的性价比优势消失。在相同价格区间内,李宁品牌价值低于国际品牌;而在相同品牌价值下,李宁篮球鞋的定价高于其他品牌。这种战略定位不够清晰,让其原有的对价格相当敏感的消费者转向安踏、匹克等性价比更高的品牌。性价比优势消失后,李宁公司库存激增,2012年亏损高达19亿元,为处理库存,李宁公司又大量关店和促销,这些举动都一定程度上损害了李宁的品牌形象。

  可以说,李宁当时意图实现的变革十分彻底,非常“决绝”地放弃了正处于金牛阶段的成熟市场,然后花很大的代价重新影响和培育下一代消费者。这种完全放弃既有客群,与安踏等晋江品牌从品牌和风格上“决裂”的姿态,也一定程度上说明李宁和安踏在内在驱动上是两种不同的公司,它们分别代表了消费升级和渠道下沉形成的差异化需求。

  中国城镇居民有约70%处于三至五线城市,中低层级消费市场具备更广阔的发展空间。但这部分消费群体目前的购买力尚且有限,从价格上看,主要产品单价低于500元的品牌更受关注:

  以各品牌天猫旗舰店中男子跑鞋这一品类为例,国内品牌产品单价在200-600元左右,而国际品牌跑鞋的销售价格可达近2000元。针对这一群体的安踏、特步、361度等大众品牌,对于中低层级市场有更强的渗透力。

  完全放弃这个大利基市场,强行升级,这种战略定位和实际目标消费者的“错位”,造成了李宁的产品困境。在转型时间上,李宁也是错位的。其品牌重塑运动并没有和90后消费者发生实际的情感衔接,是因为其超前走在了这轮消费升级风口的前面。

  战略失误只是李宁“跌落”的导火线,与之形成交叉影响的还有,其长久以来赖以运营的“轻资产”模式,在国内体育鞋服行业结束跑马圈地后,积累的库存高、供应链失控、资产运转效率低等诸多问题的总爆发。

  失误二:轻资产模式之“殇”

  “轻资产模式”看起来性感,但在实力还不允许的时候轻易尝试是有毒的,这是李宁的第二重错。

  一直以来,李宁都对标耐克的“轻资产”模式,即把低附加值的产品制造和零售分销业务外包,自身只负责高附加值的设计和业务;这样可以将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节,从而获得较高的投资回报率。耐克是将轻资产模式运用得最为成熟的体育品牌,其依靠强有力的研究和能力突出品牌优势,同时凭借信息系统建设来掌握各环节信息,进而控制成本和生产周期。除了李宁,脱胎于“李宁系”的中国动向(03818.HK)也是轻资产模式的坚定追随者。

  在轻资产模式下,李宁公司依靠的是传统的批发方式,直接面对的是经销商和批发商,而不是广大的消费群体。这在很大程度上导致其产品设计思路是依据经销商的反馈意见在调整,而缺乏对市场终端变化的敏感和消费需求的感知。所以尽管早期能迅速建立渠道,但当进入行业衰退期时,李宁更容易产生销售不畅、库存居高不下、供应链失控等问题。

  而且,轻资产模式往往需要企业具有较强的品牌竞争力,能够通过系统建设把控物流及生产质量,但这些能力上,李宁却并不够强大。

  首先是研发能力不足,李宁虽然强于本土品牌,但由于缺乏积累,还是难以超越国际品牌;

  然后是销售能力不强,其销售渠道单一、中间环节多且渠道较宽;

  另外,在物流系统建设上也不如耐克。

  李宁公司希望试图通过品牌的号召力来调度生产、整合渠道,进而控制市场,但显然其实力并不能完美驾驭。

  而安踏与李宁“基因”的不同,决定了它走另一条路。本身有着运动员身份加持的李宁一直以品牌为导向,而靠批发、制造、给外国球鞋代工起家的安踏,则是从生产逐渐转向品牌导向。因为拥有生产能力,安踏采用“垂直整合”的模式,既能够控制从产品设计、开发、制造、向分销商销售以及制成品的几乎所有营运阶段,以快速反应来应对市场或渠道的需求变化,也能凭借成本优势渗透到二、三线城市,获得更大的市场空间。

  与轻资产模式不同的是,安踏体育在福建有5个生产基地。2017年年报显示,安踏在晋江市用自有生产设备生产的鞋、服的销量分别占总销量的37.8%、15.5%。

  对品牌商而言,拥有自己的工厂能对产品的掌控更强。与安踏、361度等不同,李宁没有自己的工厂,又没有国际品牌那么强的议价能力,就很容易被代工厂牵着鼻子走。李宁曾花大价钱签约知名篮球明星韦德(Dwyane Wade),推出限量款球鞋,售价均超过千元,但是由于制作工艺复杂,无法大批量生产,导致消费者到了预订时间却拿不到货。

  相较轻资产运营模式,垂直整合模式更适合处在品牌成长初期、不具备国际品牌影响力、技术及资源支持的企业;能够控制生产成本、降低管理成本、增强议价能力,并对需求变化迅速做出反应。目前,以安踏体育为代表的晋江系运动品牌都是采用垂直整合模式,这一类型的品牌数量至少占据本土运动品牌半壁江山。

  不同的发展模式产生了不同的财务效果。具体来看,实施品牌重塑的2011年,李宁的存货周转天数和应收款周转期都激增了20天。意识到问题的李宁公司,在2012年开始从传统批发模式向零售导向的快速反应商业模式转型,启动了耗资14-18亿元的“渠道复兴计划”,支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道,同时大规模削减批发商销售点,增加直营店比重。

  但“渠道复兴计划”的实施需要较长的周期,随着库存规模的增加,李宁的运营效率降低,而周转效率较低又致使李宁去库存的过程更长,这一定程度上使李宁的衰退期延长。反映出来的直接结果就是李宁公司2012-2015年的两个运营指标依旧高企,2014年的存货周转期达到109天(表2)。存货周转期高不仅代表渠道出清需要更长的时间,还意味着李宁公司需要拿出更多的成本来支持下游经销商打折促销以及补充新货,否则单靠经销商很难快速推动整个过程。

  不难看出,李宁的运营效率不高,甚至略低于行业平均水平,其近9年的存货平均周转期为82.4天,应收款平均周转期为68.5天;再把时间拉进一点,李宁近5年的存货周转和应收账款平均为95、69天。而安踏、特步、361度近5年的存货平均周转期分别为62.2、66.8、75.8天(表3、表4、表5)。

  从存货结构上看,李宁的生产以代工为主。安信证券研报指出,李宁整体产品的代工比例接近95%,安踏、特步、361 度、匹克的鞋类产品代工比例在 40%-70%之间。较高的代工比例使得原材料和在产品的数量较少,产成品成为李宁公司的主要存货。较高的产成品比例,使李宁清理存货的压力较大,灵活性较低。

  低效率的存货周转和高比例的产成品占比最终导致了高额的减值计提。2012 年内,李宁增加减值准备约4亿元,期末余额 5.87亿元,计提比例为39%,而安踏的存货减值比例为 12%,特步、361 度、匹克等品牌的存货减值比例均在 5%以下,李宁计提减值的比例之高可见一斑。

  主观上,李宁快速释放风险确实需要以牺牲短期业绩为代价;客观上,李宁对收入和费用的调整达到开源节流的效果是需要一定时间的。经过4年的去库存和渠道调整,从2016以后的应收账款周转天数、存货周转天数这两个指标来看,李宁的运营效率在逐渐好转。

  值得注意的是,垂直整合模式的安踏的运营效率在国内体育品牌中处于较高水平,存货周转期和应收款周转期均好于同行,其应收款周转期只有51天,非常惊人,显示其对供应链有很强的控制力。而对比李宁与安踏的业绩增长情况,可以看到提升营运效率对抵御行业风险有明显的作用:2008 年行业衰退期开始后,安踏在收入增速和净利润增速上明显高出李宁,抵御风险的能力更强,这一定程度上得益于其较高的营运效率。所以,提高运营效率也正是李宁复苏的首要条件。

  除此之外,李宁需要改善的还有产品结构。

  失误三:混乱且滞后的多品牌战略

  在运动鞋服行业,单一品牌到达一定体量后,多品牌集团式发展是必由之路,即划分清晰的产品梯度,一方面以高端产品维护品牌形象,另一方面以基本款迎合大众需求,最大程度覆盖目标消费者。不论耐克、阿迪达斯,还是李宁和安踏,如今都发展了多品牌的产品矩阵。

  不过,李宁一开始并未意识到清晰划分产品梯度的必要,激进地将全产品线调高价格,让它失去了原本的中低端消费群体。区别于2010年的一刀切策略,2014年复兴的李宁采取了更为稳健和谨慎的渠道拓展计划,把产品做了差异化的分类,分别为大众经典的运动生活产品、运动休闲快时尚的弹簧标产品和高端运动时尚的LNG产品(图2)。

  图2:李宁多品牌矩阵

  资料来源:中信证券(游戏娱乐平台注册就送25600030,诊股)

  在聚焦自有核心李宁品牌的同时,李宁公司还通过外延并购以及与第三方设立合资、联营企业的方式布局多品牌矩阵。2007年李宁以3.05亿元收购红双喜57.5%股权,成为其控股股东;2008又获得意大利品牌Lotto(乐途)的20年特许经营权;2009年以1.65亿元收购凯胜。不难发现,早期李宁都是围绕着专业体育运动领域在布局。除了Lotto是休闲时尚运动品牌,红双喜和凯胜分别是国内知名的乒乓球和羽毛球品牌。

  2010年,李宁主品牌的营收占比达到92.15%,红双喜品牌营收占到4.84%,乐途占到0.95%,其他品牌2.06%。但显然,这些运动器材品牌因为渠道的不同,与李宁主品牌之间并没有产生协同效应。2012年以后,除了红双喜,李宁旗下各个子品牌的收入占比不再单独披露,全部归类到“其他品牌”。

  值得一提的是,虽然多品牌效果不佳,但是红双喜在李宁2014-2015年转型的关键时刻业绩依然坚挺,营收分别达到6.81和7.23亿元,为李宁贡献了10%的营收。此外,李宁还两次出售红双喜股权,用来补充资金支持公司转型。2015年,李宁以约1.25亿元现金向非凡中国出售红双喜10%股权。交易完成后,李宁公司持有的红双喜股权降至47.5%。2016年底,李宁继续向非凡中国转让红双喜10%股权,收益3.3亿元,当年李宁公司净利润达到6.43亿元,红双喜的股权转让收益占据半壁江山。至此,红双喜也从李宁子公司转为联营企业,其财务状况不再出现在李宁报表中(图3)。

  图3:2010-2017年按品牌划分的李宁营收构成

  数据来源:Wind、新财富整理

  注:其他品牌包括Lotto(乐途)、Kason(凯胜)、Aigle(艾高)和Danskin。

  除红双喜外,李宁外延并购的其他品牌的存在感和参与度似乎都不高。2017年,李宁其他品牌的收入占比已经不到1%。而出让了红双喜控股权后,李宁对多品牌的布局开始转向新的赛道。

  随着PUMA旗下蕾哈娜个人产品线、lululemon等女性品牌的强势崛起,体育市场“阳盛阴衰”的局面发生了改变,“她经济”的兴起让耐克、阿迪达斯两大巨头也开始深耕女子市场。捕捉到这一信号的李宁,在2016年11月以1亿元价格将美国专业舞蹈运动品牌Danskin在中国内地及澳门地区的业务收入囊中,准备在女性运动服装市场上发力。不过目前Danskin的业绩并没有体现在财报中,李宁能否如愿搭上“她经济”的春天,能否平衡好旗下品牌之间的渠道和资源, Danskin是否会面临和乐途一样亏损的结局,还难下定论。

  如果说在女性市场李宁只是发力较晚,那么在童装市场李宁可能已经落后对手一大截。361是国产运动品牌中最先发力的,其早在2009年上市时,就将募集的资金投入了童装业务,如今这一业务已经成熟,2018年上半年,361儿童营业额达3.645亿元,占集团总营业额约12.1%,同比增长高达18.8%。而安踏也早在2008年开设童装系列,目前其独立的童装门店已增加至2000余家。

  相比较之下,2017年李宁才推出李宁儿童品牌Lining YOUNG,试图在高速增长的童装业务上“亡羊补牢”。而在此之前,李宁旗下曾有一个童装品牌李宁KIDS,与第三方代理合作。在收回童装代理权后,新的品牌李宁YOUNG主要采取直营模式。

  虽然多品牌的布局一直都存在,但是李宁的业务在没落的跑道上没有及时调整,而在快速增长的女子和童装市场上又发力较晚,所以并没有产生多品牌矩阵的效果。

  相比之下,安踏的多品牌矩阵似乎更加聚焦和清晰。

  安踏自2009年成功收购FILA(斐乐)在中国内地的业务并取得一定绩效之后,收购势头便愈发强劲。2015年,安踏完成对英国户外休闲、登山运动品牌Sprandi(健步鞋类)的收购;2016和2017年,安踏分别成立合资公司,收购了Descente(迪桑特,冰雪运动装备)和Kolon Sports(户外装备)在中国的业务。

  从某种程度上来说,安踏体育收购的外来品牌似乎在其百亿业绩中扮演着愈发重要的角色。中信证券研报指出,2018年第三季,安踏阵营中的非安踏品牌零售额实现90-95%的增长。

  这其中,FILA的快速增长扮演了重要角色。截至2018年上半年,FILA、FILA KID及FILA FUSION的门店总量达到1248家;而Descente的门店数量还只有85家。Kolon Sports预计年底达到200-210家;儿童时尚品牌KINGKOW预计年底达到60-70家,SPRANDI的门店目标则是超过100家(图4)。中信证券研报指出,2018年第三季,FLIA品牌零售额同比增长90%+,其中FLIA店效达60+万元/月、FILA kids达20+万元/月。FILA成为安踏业绩增长的重要驱动力。

  图4:安踏品牌矩阵

  资料来源:天风证券(游戏娱乐平台注册就送25601162,诊股)

  李宁公司跌落的主因虽然是其本身的战略失误、模式弊端、多品牌策略进展迟缓,但客观上与整个行业寒冬的大环境也不无关系。2012年开始,中国体育运动市场步入寒冬,行业重新洗牌,大量本土品牌大范围收缩门店、清理库存,出现了不同程度的“关店潮”;李宁门店数量也由 2011年的8255家迅速减少至2014年的5626家(表8)。

  但区别在于,李宁较低的资产运营效率让其用了更久的时间和精力来去库存、调整供应链,而运营效率更高的安踏则更早摆脱了行业寒冬的负面影响,并且实现了弯道超车。

  失误四:李宁分心,体育“交叉”地产的未尽野心

  主帅移心别恋,相当于给李宁公司的惨淡经营又抽走了一把薪火。李宁公司惨淡经营亏损累累的时候,也恰好与李宁倾心于跨界地产的时段吻合。

  作为李宁品牌的创始人及“灵魂人物”,李宁个人的身份在不断变化,并对李宁公司的发展起着潜移默化的影响(图5)。李宁公司倾注了李宁半生心血,也是其主要的事业平台。但在此之外,李宁还有另一个资本运作平台——非凡中国(08032.HK)。

  图5:李宁公司历史变迁

  资料来源:中信证券

  2010年,在李宁公司的品牌认知度和市场表现都处于最高点时,李宁来了一个“托马斯”般的转身。当年4月,香港创业板上市公司快意节能(现名为“非凡中国”)被李宁相中。通过以超低价格认购快意节能优先股和可转债的方式,李宁、李进兄弟以约7亿港元获得了该公司超过80%的股权,并借“李宁”品牌的影响力,吸引了大量投资者入场,使得快意节能股价节节走高。

  8月底,快意节能趁势宣布三项换股收购计划:以4亿港元收购从事体育业务的非凡中国;以快意节能新股及可换股票据,收购李宁公司30.9%的股权;以7亿港元收购沈阳地产项目。这三项收购均以快意节能股份支付,未动用分毫现金。

  研究前两项收购不难发现,李宁作为大股东以现有资源输血快意节能。李宁公司股权和非凡中国均可为快意节能带来相对稳定的现金流和盈利:

  非凡中国的注入,引来了李宁公司品牌及产品代言、赞助及活动管理等体育经纪业务,为快意节能提供稳定可期的持续现金流和利润;

  而李宁公司股权的注入,更可大幅提升快意节能的业绩表现。两项收购完成后,体育相关业务(体育经纪和体育用品)将成为快意节能持续稳定的利润来源。

  因此,李宁以其持有的快意节能收购李宁公司股权的运作,实质上是将李宁公司的业绩依次体现在两家上市公司财务报表中,在两家上市公司股价上实现逐次放大,作为实际控制人的李宁可坐享两次资本市场的放大效应。

  不过,第二项收购后期被港交所裁定为反收购而告终。事隔两年,2012年李宁再次提出收购事宜。交易依然采取股权置换和可转债的方式,不同的是,此次股权置换的比例由30.9%降至25.2%,由此李宁公司成为非凡中国的联营公司。

  而前期李宁这一套酷炫的资本运作,最终都指向的是第三项收购——进军地产。此项收购完成后,非凡中国获得了位于沈阳的巨量土地开发权,希望开发体育及绿色主题的社区项目。李宁表示,该项目涉及资金达400亿元,持续建设时间长达5-8年。此后,2010-2012年间,非凡中国又陆续在广西南宁、河南安阳建设了体育产业园。

  这对于李宁公司而言,在业务方面并不会有太大影响,李宁公司与非凡中国是由两个完全独立的管理团队运营,且公司的管理架构也是完全独立,没有太多业务方面的协同效应。但是对于李宁本人来说,其业务篮子里多了一个最重的砝码,会让他更接近打造体育帝国的理想,而这个切入的支点就是地产。

  不过,让市场担忧的是,垂直控股架构完成后,李宁本人会将更多的精力放在非凡中国——体育品牌服饰经营业务以外的事业中去,且未来其对于李宁公司的掌控有可能再次弱化。正是2012年李宁在房地产事业上大展拳脚的时候,私募机构TPG作为战略股东被李宁公司引入,作为TPG合伙人及大中华区负责人的金珍君出任李宁公司总裁。TPG入主的3年,也是李宁公司累计亏损30亿元、最低迷的3年。直到2014年11月,金珍君辞职,李宁本人回归李宁公司出任代理总裁。

  与此同时,李宁转型地产之路也并不顺利。2012年12月,非凡中国终止“长白岛”非凡体育社区这一标志性项目。市场分析指出,李宁的放弃很可能缘于没有寻找到愿意合作的地产商,自有资金和能力又不足以操盘大型地产项目。而从财务数据来看,非凡中国的业绩并不理想。自借壳以来,非凡中国除了2011、2016年是盈利的,此外全是亏损状态。公司年报显示,非凡中国2014、2015、2017年分别亏损3.65亿元、1.5亿元、9167万元。这样的业绩表现显然难言跨界成功。

  在此情形下,李宁的财富增值显然不尽人意。李宁公司2017年年报显示,李宁家族在其中的持股比例为26.13%,直接和间接持股的股份达到3.02亿股,其中137万股为李宁个人持股,另外3.01亿股中,李宁通过全资子公司Alpha Talent持有256.112万股股份,剩余股份则通过非凡中国间接持有。此外,李宁还拥有2.62亿股相关股份,其中包含了公司授出的限制性股份以及可转债。李宁持有的这两个部分合计达到5.69亿股股份(图6)。按2018年9月11日7.87港元/股的收盘价,李宁公司148亿港元的市值计算,李宁家族在李宁公司的持股市值达到20.93亿港元。而2017年年报显示,李宁家族在非凡中国的持股比例达到93.58%(包含可转债),按其76.97亿港元的市值计算,李宁家族的持股市值达到72.02亿港元。如此,李宁所控制的两家上市公司的持股市值合计达到93亿港元。

  图6:李宁家族通过非凡中国持有李宁(截至2017年12月30日)

  资料来源:公司年报、新财富整理

  相反,只专注于体育用品领域的安踏体育实控人丁世忠家族的身家却要远高于李宁。根据安踏披露的2017年年报,丁世忠家族的持股比例达到61.81%,按同日980亿港元的市值计算,丁世忠家族的持股市值达到605.73亿港元,是李宁家族持股财富的6.5倍。

责任编辑:李丽梦 RF13188
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